Purpose: Das Streben nach Sinn im Beruf.

Purpose ist in der Arbeitswelt zu einem omnipräsenten Buzzword geworden. Wurde die Gleichbedeutung von beruflicher Erfüllung und finanziellem Erfolg bis vor einigen Jahren nur von den wenigsten in Frage gestellt, steht nun die Suche nach dem tieferen Sinn der eigenen Tätigkeit für immer mehr Menschen im Mittelpunkt. Doch wie ist diese Entwicklung zustande gekommen, und welche Bedeutung hat sie für Arbeitnehmer:innen und Unternehmen?

Die ewige Suche nach dem „guten Leben“. Um diese Frage zu beantworten, sollte erstmal der Begriff Purpose genauer definiert werden.

Dabei muss in erster Linie zwischen „Corporate Purpose“, also unternehmerischem Zweck, und „Personal Purpose“, also persönlichem Sinn, unterschieden werden. Um die Bedürfnisse von Arbeitnehmer:innen zu verstehen, ist vor allem Letzterer relevant. Die Frage nach dem Sinn und Ziel des eigenen Lebens ist alles andere als neu. Schon Aristoteles bezeichnete den Menschen als ein nach Zielen und letztendlich dem „guten Leben“ strebendes Tier. Jedes Zeitalter und jede Gesellschaft haben für sich definiert, was damit gemeint ist – und die eigene Werte-Hierarchie neu ausgehandelt.

Eine generationelle Frage?

Blickt man auf die Debatten der letzten Jahre, wird schnell klar: Wir stehen inmitten einer solchen Neuverhandlung unserer Leitwerte – und die Arbeitswelt spielt dabei eine zentrale Rolle. Besonders jüngeren Arbeitnehmer:innen wird nachgesagt, sie würden „Sinn vor Gehalt“ stellen und somit etablierte Strukturen anzweifeln. Umfragen bestätigen diese weitverbreitete Wahrnehmung jedoch nur in Teilen.

Im Jahr 2016 kam eine ausführliche Befragung von 26.000 LinkedIn-Mitgliedern sogar zu dem überraschenden Ergebnis, dass unter den sogenannten Millennials (also den Jahrgängen 1980 bis 1994) nur 30 % Purpose vor Gehalt priorisierten, im Gegensatz zu 38 % der Generation X (also der Altersgruppe der 36- bis 51-Jährigen) und 48 % der Baby Boomer (Altersgruppe 51+).

„New Work“ als Game-Changer.

Gleichwohl kann gesagt werden, dass die Suche nach einer sinnstiftenden Arbeit generationsübergreifend an Bedeutung gewonnen hat. Treibende Kraft war dabei nicht zuletzt die New–Work-Bewegung, die der deutsch-amerikanische Philosoph Frithjof Bergmann in ihren Grundzügen bereits Ende der 1970er-Jahre definierte, und deren erklärte Ziele die Freisetzung individueller Potenziale und eine allgemeine Verbesserung der Lebensqualität sind. Dass der Durchbruch von New Work maßgeblich mit der Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt in Verbindung zu bringen ist, könnte wiederum erklären, wieso jüngeren Generationen augenscheinlich ein stärkeres Verlangen nach Sinn im Beruf attestiert wird – werden diese doch oft als „Digital Natives“ beschrieben.

Zwischen Work-Life-Balance und „Ikigai“.

Digitale Technologien ermöglichen in der Tat eine Zersetzung etablierter Hierarchien und schaffen somit Möglichkeitsräume, in denen die Forderung nach Purpose eine neue Gewichtung bekommt. Gleichzeitig sollte nicht übersehen werden, dass die Digitalisierung neben neuen Freiheiten auch neue Überwachungsmöglichkeiten eröffnet. Und während Flexibilität und Work-Life-Balance zweifellos eine zunehmend bedeutende Rolle spielen (besonders für jüngere Arbeitnehmer:innen, wie auch eine neue LinkedIn-Studie belegt), sind sie noch nicht automatisch mit einem „höheren Sinn“ gleichzusetzen – wobei sie die Suche danach durchaus vereinfachen können.

Im Grunde lässt sich die Sinnfrage nicht allgemein beantworten, weil jeder Mensch anders ist. Arbeitnehmer:innen, die ihre persönlichen Ideale und ihren Beruf in Einklang bringen wollen, sollten deshalb in erster Linie versuchen, ihre Stärken und Potenziale zu erkennen. In Motivationskursen und Internet-Blogs wird dabei gerne auf den Begriff Ikigai verwiesen: Ein Konzept der japanischen Kultur, das die Suche nach dem „lebenswerten Leben“ beschreibt. Im sogenannten „Ikigai-Modell“ wird dieses „gute Leben“ als die Schnittmenge von vier Feldern dargestellt, die jeweils die Antwort auf eine Frage bilden: Worin bin ich gut? Was liebe ich? Was braucht die Welt? Und schließlich: Wofür werde ich bezahlt?

Prozesse überdenken, Netzwerke stärken.

Weniger philosophisch und etwas pragmatischer sind die Ratschläge des Professors für Organisational Behaviour der London Business School, Dan Cable. Nach seiner „Methode der 3 P“ sollten sich Arbeitnehmer:innen in erster Linie auf die Prozesse („Processes“) im eigenen Beruf konzentrieren, um somit ihren Arbeitsalltag zu verbessern und Energien freizusetzen. In zweiter Linie sollten persönliche Beziehungen („People“) am Arbeitsplatz gepflegt werden, die als inspirierend empfunden werden. Und schließlich sollte die Sinnesfrage („Purpose“) beantwortet werden, indem eine „Purpose Story“ konstruiert wird, die der persönlichen Biografie und den eigenen Zielen gerecht wird.

Die Purpose-Frage ist eine Herausforderung für Unternehmen

Letztendlich ist die Antwort auf die Purpose-Frage für Arbeitnehmer:innen wie für Arbeitgeber:innen unzertrennlich mit der größeren Frage der Unternehmenskultur verbunden. Eine sinnvolle Arbeitskultur setzt eine klare und für alle Beteiligten nachvollziehbare Zielsetzung im Unternehmen voraus und sollte sich in einer offenen und nachhaltigen Gestaltung der Arbeitsräume spiegeln. Nur wenn sie diese Voraussetzungen erfüllen, werden Unternehmen auch künftig erwarten können, den Wettbewerb um Nachwuchstalente zu gewinnen.